Acciones para perfeccionar el comportamiento organizacional (página 2)

Caracterización del Taller de
Servicios Técnicos Integrales en la Isla de la
Juventud

La creación del taller de Servicios
Técnicos Integrales, surge a partir de la
introducción de las nuevas Tecnologías
Informáticas de las Comunicaciones en las Escuelas
Latinoamericanas y otros proyectos de la Educación y la
Salud, brindando servicios de; mantenimiento, reparación,
instalación y montaje así como revisión y
diagnóstico, a los que se incorporan posteriormente
actividades para dar respuesta a otros Programas de la
Revolución, Batalla de Ideas y atención a clientes
terceros con servicios de instalación de redes,
pararrayos, climatización y atención a equipos
electrodomésticos, este último incluye a la
población.

La estructura organizativa del Taller de
Servicios Técnicos de la División Territorial
Copextel de la Isla de la Juventud, se subordina verticalmente de
acuerdo a las líneas de servicios autorizadas en el
territorio y a la solución tecnológica aplicada a
los clientes, respondiendo metodológicamente a los Grupos
de Servicios Técnicos de las Divisiones Comerciales
Importadoras, atendiendo las actividades de; Ofimática,
Programa audiovisual, Energía, Redes, Clima,
Comunicaciones y Electrodoméstico.

Organigrama del Taller de
STI.

El local donde laboran es pequeño y no cuenta con
las mínimas condiciones para el trabajo, provocando
hacinamiento del personal; desde el punto de vista constructivo
aunque se ha trabajado en su mejoramiento, aún subsisten
dificultades. Los ruidos propios de las pruebas que se realizan a
los equipos y la música a volumen elevado afectan la
concentración y el bienestar de trabajadores y usuarios.
No obstante, se han ido acometiendo tareas como parte de la
aplicación de las acciones sugeridas en el presente
trabajo.

1.- Desarrollo.

Fundamentos
teóricos

El comportamiento organizacional es un campo de estudio
que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar los conocimientos adquiridos en la
mejora de la eficacia de una organización, es el estudio
sistemático de los actos y las actitudes que las personas
muestran en las organizaciones. Existen formas fundamentales en
el desempeño de los empleados: la productividad, el
ausentismo, la rotación de puestos y la
administración. El comportamiento organizacional
también se interesa por la satisfacción en el
trabajo ya que esta influye en la productividad y el
ausentismo.

Es una ciencia aplicada a la conducta y por ello se
apoya en las contribuciones de diversas disciplinas afines, entre
ellas: la Psicología, la Sociología, la
Psicología Social, la Antropología y las Ciencias
Políticas.

En la bibliografía estudiada se presentan tres
enfoques para el estudio del comportamiento organizacional:
enfoque macro-micro, enfoque causa-efecto, enfoque en
sistema.

En el área macro se tiene la estructura
organizativa, la tecnología, la cultura, el cambio, las
relaciones de empleo y los roles organizativos y en el
área micro, el conocimiento, la negociación, la
cooperación, las emociones y los procesos
grupales.

Las variables, constituyen una
característica general que se pueden medir y que cambian
en amplitud, intensidad, o en ambas. Algunos ejemplos de
variables del CO, son: la satisfacción con el puesto, la
productividad del empleado, la tensión en el trabajo, la
habilidad, personalidad y normas de grupo.

Los factores situacionales constituyen agentes que
moderan la relación entre las variables dependientes e
independientes y mejoran la correlación. No se pueden
ofrecer explicaciones precisas acerca del comportamiento humano o
hacer predicciones válidas. Sin embargo, significa que los
conceptos del CO deben reflejar condiciones situacionales o de
contingencia. Podemos decir que X conduce a
Y, pero sólo en las condiciones de
contextualización especificadas en
Z.

Las variables independientes (X), ¿cuáles
son las principales determinantes de la productividad, el
ausentismo, la rotación y la satisfacción con el
trabajo? Esta pregunta nos lleva a las variables
independientes.

A nivel Individual la comprensión del
comportamiento del individuo se divide en cuatro
categorías: actitudes, personalidad, percepción y
aprendizaje.

Las variables dependientes (Y) son los factores clave.
¿Cuáles son las principales variables dependientes
del CO? Se tiende a enfatizar en la productividad, el ausentismo,
la rotación de personal y la satisfacción con el
trabajo.

A nivel de grupo; el grupo, se define como dos o
más individuos, interactuantes e interdependientes, que se
han reunido para alcanzar determinados objetivos
específicos, estos pueden ser formales o
informales.

Los grupos formales son aquellos definidos por la
estructura organizacional, con funciones de trabajo designadas
que les establecen tareas y los grupos informales son alianzas
que no están estructuradas desde un punto de vista formal
ni han sido determinadas por la organización. Estos
constituyen formaciones naturales en el ambiente de trabajo, que
aparecen en respuesta a la necesidad del contacto
social.

Es posible efectuar una subclasificación de los
grupos entre los cuales están, de mando, de trabajo, de
interés o de amistad. Los grupos de mando y de trabajo
están estructurados por la organización formal,
mientras que los grupos de interés y amistad son alianzas
informales.

Se reúnen por seguridad, al unirse a un grupo,
los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados.
La gente se siente más fuerte, tiene menos dudas de
sí misma, y puede resistir mejor las amenazas cuando forma
parte de un grupo. Proporciona reconocimiento y estatus para sus
miembros, autoestima, pueden proporcionar a las personas
sentimientos de valor propio, afiliación, los grupos
pueden satisfacer las necesidades sociales, poder, lo que no se
puede alcanzar individualmente, con frecuencia es probable
obtenerlo por medio de la acción del grupo, logro de
metas, en ocasiones se necesita más de una persona para la
realización de una tarea específica.

Para su formación, los grupos transitan por las
siguientes etapas: conocimiento, organización,
integración, maduración. En el nivel grupal juegan
un importante papel las variables de roles, cohesión
grupal, comunicación, liderazgo y conflictos. En el nivel
organizacional las variables se concentran en, estructura,
cambios, cultura y políticas.

Para el estudio del CO, los especialistas y la
literatura especializada recomiendan el siguiente modelo
básico, el cual se divide en tres niveles de
análisis, los que permiten arribar a consideraciones de
carácter integral a cerca de la
organización.

Para desarrollar el trabajo, el equipo se
concentró en el análisis de las siguientes
variables dinámicas de integración grupal:
comunicación, cooperación, liderazgo,
motivación, confianza y control del ego.

La comunicación es la acción que
demuestra la comprensión, interpretación,
aceptación o negación del mensaje recibido por el
receptor. Es transferencia de significados entre sus miembros.
Sólo mediante la transmisión de significados de una
persona a otra se pueden transmitir información e
ideas.

La comunicación desempeña cuatro funciones
principales dentro de un grupo u organización, control,
motivación, expresión emocional e
información.

La cooperación es la capacidad de
trabajar armoniosamente todos los miembros de un grupo, para el
cumplimiento de deberes comunes. La manifestación de la
cooperación entre los miembros de un grupo, constituye una
necesidad de vital importancia, pues es una de las formas de
manifestación de las relaciones fraternales y de ayuda
mutua ya que estas constituyen las relaciones de horizontalidad,
además de las de verticalidad que vienen como línea
de la estructura de dirección o de mando del grupo en
cuestión. Es por medio de estas relaciones que los
miembros del grupo socializan la mayor parte de su actividad
grupal, porque es la que se produce en el contacto cotidiano de
estos.

El liderazgo es la habilidad de influir en un
grupo para que alcance las metas, involucra un proceso de
influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor del
hecho de que el liderazgo debe ser no coercitivo (en
oposición al uso de autoridad, recompensas y castigos para
ejercer una influencia sobre los seguidores) y si es o no
diferente de la administración, en la creación
cultural, implica dinamismo, entusiasmo, confianza,
obsesión, optimismo, visión del futuro,
pasión, preocupación por los demás,
creación de triunfadores a todos los niveles. Un liderazgo
inteligente refuerza el clima de apoyo psicológico para el
cambio.

El líder deberá ser por tanto un directivo
de cambio capacitado, que comienza por descubrir el estado actual
de la cultura, para luego desbloquearla, redefinirla, cambiarla y
rebloquear las nuevas presunciones. Encajar con la historia,
cultura y valores de la organización, ser creativo, asumir
riesgos, debe poseer autoridad, integridad e identidad. Debe ser
un arquitecto social, capaz no solo de liderar, sino
además de escuchar, para conseguir que el grupo se forme
una visión propia de sus dilemas culturales y participe
realmente de su enfoque sobre el cambio. Poseer una profunda
agudeza y extraordinaria visión de las ideas y
sentimientos. El liderazgo implica la capacidad de distanciarse
de la cultura propia, incluso mientras permanece en ella. No
basta implantar metas y vender símbolos, deben ser
«apropiados» en el sentido de que sirvan para
resolver realmente los problemas graves del grupo.

La motivación es sin dudas un elemento
de trascendental importancia para la vida y actividad de todo ser
humano. La motivación es la causa del comportamiento de un
organismo, o razón por la que este lleva a cabo una
actividad determinada. En los seres humanos, la motivación
engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes.
Las teorías de la motivación, en psicología,
establecen un nivel de motivación primario, que se refiere
a la satisfacción de las necesidades elementales, como
respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las
necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el
primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los
secundarios. "La motivación es la fuerza psíquica
del individuo que inicia, dirige y mantiene la conducta y
determina su intensidad, está determinada por los
elementos movilizadores del hombre, los cuales, a su vez,
influyen de manera significativa en el logro de una disciplina
voluntaria".[1]

Ninguna teoría de la motivación ha sido
universalmente aceptada, las recientes teorías cognitivas
de la motivación describen a los seres humanos intentando
optimizar, antes que eliminar, su estado de estimulación.
Con ello, estas teorías resultan más eficaces para
explicar la tendencia humana hacia el comportamiento
exploratorio, la necesidad —o el gusto— por la
variedad, las reacciones estéticas y la curiosidad. La
motivación por el trabajo es la manifestación
activa de las necesidades del trabajador.

La satisfacción laboral es el nivel de
concordancia entre las demandas de un individuo y lo que la
institución le da o permite. La satisfacción o no
satisfacción es una manifestación pasiva, la cual
representa la interacción del trabajador con su medio
laboral, esto no significa que tenga que coincidir de manera
forzosa. Un trabajador muy motivado puede no estar satisfecho y
un trabajador poco motivado, satisfecho.

El clima de confianza en la organización
es premisa indispensable para el adecuado funcionamiento de esta.
La creación de un clima satisfactorio depende de factores
de una significación mucho más profunda que las
puertas abiertas o las simples formas de cortesía. El
superior no solo ha de estar disponible físicamente, sino
también intelectual y psicológicamente.

"La característica sobresaliente de la
relación entre el subordinado y sus superiores es su
dependencia con respecto a ellos para la satisfacción de
sus necesidades. Antes de que los subordinados puedan creer que
es posible satisfacer sus necesidades en la situación
laboral, han de necesitar un sentido convincente de seguridad en
su relación de dependencia con respecto a sus superiores.
La seguridad para los subordinados solo es posible cuando saben
que tienen la aprobación genuina de su superior. Si la
atmósfera es equívoca, o de desaprobación,
no pueden tener la seguridad de que sus necesidades vayan a
satisfacerse, prescindiendo de lo que hagan. En ausencia de una
actitud genuina de aprobación, los subordinados se sienten
amenazados, temerosos, inseguros. Incluso las acciones neutras e
innocuas del superior son miradas con recelo y
sospechas…"[2]

La creación de un clima de confianza, no quiere
decir, por supuesto, que el superior deba mostrar con sus
palabras y acciones que todos sus subordinados están
cabalmente desarrollados y han alcanzado ya la perfección.
Un nivel satisfactorio de confianza en los subordinados es
difícil de establecer y de mantener, pero
extraordinariamente fácil de destruir. Una palabra, un
comentario sin reflexionar o un simple gesto, pueden suscitar
dudas en la mente de los subordinados en cuanto a si el superior
cree sinceramente en sus dotes. El clima de confianza, no puede
lograrse mediante la adopción de métodos
mecánicos, artificiales o superficiales. El que se
establezca y mantenga un nivel satisfactorio depende enteramente
de la actitud del superior. Si la actitud personal del superior
es la de que la gente no vale nada, los subordinados no conocen
la seguridad y por tanto no pueden desarrollarse. Si el superior
cree sinceramente en los subordinados y manifiesta su creencia
por medio de lo que dice y hace, el resultado es un clima de
confianza.

El control del ego o autocontrol, está
relacionado con el aspecto volitivo de la personalidad del
hombre. "…El alto nivel de la actividad volitiva del
hombre se manifiesta en la habilidad para dominarse y
autodominarse…"[3]. (Petrovski, A. V., 1982).
Esta habilidad se refleja en la capacidad para obligarse a
sí mismo a cumplir una decisión adoptada, venciendo
los obstáculos e impulsos que se oponen a su
realización, tales como la pereza, el temor, etc. Consiste
en la habilidad de subordinar a la voluntad impulsos vigorosos
indeseables que el hombre rechaza, tales como: irritación,
terror, ira, violencia, autosuficiencia, la inmodestia. La
firmeza, la perseverancia son aspectos que demuestran la
capacidad del hombre de alcanzar metas y objetivos
elevados.

El egocentrismo, "…es la exagerada
exaltación de la propia personalidad, hasta considerarla
como centro de la atención y actividad generales. Es la
tendencia a considerar exclusivamente la opinión de uno
mismo y los propios intereses. Forma de concebir el mundo, la
persona egocéntrica es ella misma el centro del
universo…." [4]El egocéntrico valora
la realidad en función de la importancia que tiene para su
yo.

El aspecto social tiene una relevancia extraordinaria en
el control del ego, en lo relacionado con la motivación
para la realización de actividades, en el cumplimiento de
las metas y objetivos, de ahí que lo personal social en la
orientación de la personalidad juega un papel de elevada
significación "…Esto sucede cuando los fines y las
tareas socialmente significativas, que la sociedad expone al
individuo y éste admite, llegan a ser personalmente
significativos.  Lo social significativo, lo obligatorio,
que se fija en las normas del derecho y de la moral que
determinan la vida social, crea en el individuo tendencias
dinámicas, a veces de gran eficacia. Son estas tendencias
del deber, que por su origen y contenido difieren de las
tendencias instintivas primarias, pero que por su efecto
dinámico son análogas"[5]. 
(Rubinstein, S.L., 1977).  

El autocontrol tiene que ver con la inteligencia
emocional y su puesta en práctica. Respecto a la
orientación al ego, Peiró
expresa: "…las personas orientadas predominantemente
al ego se preocupan esencialmente de validar su capacidad y se
perciben como competentes (y por tanto con éxito) si
demuestran que son superiores en comparación con otras
personas.  Creen que la consecución del éxito
depende de mostrar una capacidad superior, ganar a los
demás y conseguir éxito con poco
esfuerzo…"[6]. Peiró, C.
(1999)

En la concepción de las Perspectivas de
Meta,  su autor refirió: "…las personas
orientadas predominantemente a la tarea se perciben competentes y
consideran que tienen éxito si obtienen mejoras personales
en la realización de una actividad, tomándose a
sí mismas como punto de referencia.  Creen que para
tener éxito es necesario esforzarse, intentar comprender
lo que se les enseña, cooperar y colaborar con sus
compañeros.  Es más probable que estas
personas se sientan competentes en las actividades de logro
debido a su interés por el progreso personal en el dominio
de la actividad que tienen entre manos y por hacerla lo mejor que
puedan…"[7] .Peiró, C.
(1999)

Análisis
de los resultados

Para el estudio se contó con una población
de 17 miembros de la organización que incluye trabajadores
y dirigentes y se tomo como muestra de 16, que representa el
94.1% del total.

Para la realización del diagnostico fueron
utilizadas las técnicas de encuestas, entrevistas al
gerente, sociograma, observaciones de actividades,
reducción de listado y votación
ponderada.

Respecto a la manera en que los trabajadores conocen
sobre los objetivos, planes, estrategias y orientaciones
generales más de la mitad (77, 62 y 54%) consideran como
prioridades las reuniones operativas, a través del jefe de
grupo y de los contactos operativos, el resto lo adjudican a los
matutinos y por correo electrónico entre otros, lo que
denota eficiencia en el sistema comunicacional utilizado
verticalmente en esta organización y resulta contrastante
con que el desempeño de cada uno de ellos, siendo evaluado
mayoritariamente por planes mensuales (69.23%) y en menor grado,
por controles semanales, este último aspecto fue
constatado con la entrevista al gerente.

La retroalimentación a través de la cual
el jefe conoce los problemas, nuevas ideas y recomendaciones de
sus subordinados, según la opinión de los
encuestados es concebida de igual manera en la que éste da
a conocer de manera formal las orientaciones, lo que denota poco
conocimiento de éste de los problemas reales que preocupan
a sus subordinados, escasa confianza de estos en el
liderazgo del gerente, limitando la
comunicación.

Con respecto a las relaciones interpersonales que se
establecen entre los trabajadores el 85.7% de la muestra las
aprecia entre muy buenas y aceptables, lo cual pudo constatarse
en la observación realizada durante 4 días, a
partir de la que se concluye que independientemente de los
resultados en los servicios, la atención a los clientes,
las malas condiciones laborales y de higiene, los vínculos
afectivos de este colectivo son muy estrechos. Sin embargo, la
imagen que proyectan hacia los clientes es negativa,
evidenciándose desmotivación al trabajo
por la informalidad en el trato, la demora en el servicio, el no
cumplimiento de los horarios establecidos, lo que puede deberse
en alguna medida a la falta de liderazgo.

Las relaciones de cooperación fueron
evaluadas a través de un sociograma con 16 participantes
en el que no hay correspondencia entre las preferencias obtenidas
por el líder formal, que resultó el tercero de
más puntaje, por debajo de otros dos compañeros
cuya responsabilidad no incide directamente en los resultados de
la organización, por lo que fueron considerados
líderes informales o de opinión.

La técnica permitió conocer que las
relaciones laborales que existen entre ellos y se establecen son
directas, afines y coincidentes con los estrechos lazos
interpersonales que se observan. Sólo 3 de los
participantes no recibieron ninguna preferencia, sin embargo, dos
de ellos si seleccionaron sus afinidades. El resto de los
integrantes del grupo analizado recibió y brindó
preferencias resultando:

Esta técnica permitió conocer que las
relaciones de colaboración, aunque pudieran mejorarse se
establecen coherentemente con las relaciones interpersonales que
mayoritariamente se establecen y que aunque no coincide el
líder formal con el mayor puntaje, éste se
encuentra entre los más seleccionados, lo que pudiera
tomarse como un resultado positivo. Se aprecia una isla formada
por dos compañeros que al profundizar conocimos que se
debe fundamentalmente a diferencias de edad e
intereses.

El control del ego fue analizado a partir de las dos
entrevistas realizadas al gerente, el que a pesar de su
experiencia en el cargo, no ser superior a los seis meses,
demostró no tener un control efectivo del ego. Durante la
entrevista se refirió casi únicamente a los
resultados obtenidos en su mandato y no a los servicios que
brinda el taller, no expuso claramente las proyecciones de la
organización, se pronunció como solucionador de
problemas organizativos y de servicios a partir de su esfuerzo
personal; lo que contrasta con observaciones que demuestran que
los horarios previstos para la atención de los clientes,
no se corresponden con sus proyecciones.

No muestra dominio de la estructura, ni conocimientos
que profundicen en el objeto social de la organización.
Con la aplicación de algunas medidas recomendadas en el
plan de acciones se han alcanzado ligeras transformaciones en el
actuar del gerente.

Después de analizadas y validadas todas las
técnicas utilizadas pudimos comprobar que las variables
del Comportamiento Organizacional con mayor grado de
afectación en el Taller de STI son; Liderazgo,
Comunicación y Motivación.

Identificación y análisis de
las causas

En la identificación y análisis de las
causas que originan el problema, el equipo efectuó
un trabajo grupal, mediante una Tormenta de Ideas, en su variante
rueda libre, se expusieron las causas y consecuencias que a
juicio de los autores, generan el problema. Para ello se
empleó el diagrama de análisis causa-efecto "Espina
de Pescado". Posteriormente, se procedió a la
reducción del listado y votación ponderada,
resultando el siguiente listado de prioridades.

Resumen de las causas y efectos
resultantes:

Causas

• Malas condiciones del local de trabajo.

• Falta de control administrativo.

• Bajo nivel de exigencia.

• Débil papel del dirigente.

• Mala preparación de los directivos para el
  desempeño del cargo.

• Débil papel de las organizaciones
  políticas y de masas.

• Falta de sentido de pertenencia con la
  institución.

• Falta de comunicación dirigente
  _trabajador.

• Falta de privacidad.

Efectos

• Poca motivación.

• Incumplimiento de respuesta al ciclo de
  reparación.

• Indisciplina laboral.

• Baja calidad del trabajo en los servicios que se
  prestan.

• Poco aprovechamiento de la jornada
  laboral.

• Pérdida de prestigio
  institucional.

• Incumplimiento de los planes.

• Baja productividad del trabajo.

• Desconocimiento de la misión.

• Falta de profesionalidad.

• Falta de sentido de pertenencia con la
  institución.

Causas resultantes después de realizada la
reducción del listado y el orden de prioridad por la
votación ponderada.

Causas

• Falta de comunicación dirigente
  _trabajador.

• Malas condiciones del local de trabajo.

• Falta de privacidad.

• Débil papel de las organizaciones
  políticas y de masas.

• Falta de control administrativo.

• Mala preparación de los directivos para el
  desempeño del cargo.

• Bajo nivel de exigencia.

Propuesta del
plan de acciones

Objetivos:

1. Proponer un conjunto de actividades que contribuyan a
proporcionar el mejoramiento necesario de las condiciones del
local de trabajo del Taller de Servicios Técnicos
Integrales, para influir positivamente en la elevación de
los niveles de motivación de los trabajadores y en la
calidad de los servicios que prestan, así como reforzar el
sentido de pertenencia con la institución.

2. Capacitar a los directivos de la organización
en Técnicas de Dirección, de Mercado y
Técnico Profesional, con la finalidad de perfeccionar la
labor directiva de los cuadros, la atención al cliente y
la calidad de los servicios, lo cual contribuirá a
transformar el paradigma cultural de la organización y la
búsqueda de una imagen propia.

Una vez concluido este paso se procedió a
realizar una Tormenta de Ideas con la variante Tira de Papel,
para generar ideas que pudieran servir como posibles soluciones
al problema analizado. Resultando de la actividad, un listado que
posteriormente se redujo y ponderó, hasta obtener una
lista de posibles soluciones en orden de prioridad, expresadas en
el plan de acción propuesto.

PROPUESTA DE PLAN DE
ACCIÓN

Conclusiones

Después de estudiar y analizar los resultados de
los instrumentos aplicados a la Taller de Servicios
Técnicos Integrales, el equipo de trabajo arriba a las
siguientes conclusiones:

• El plan de acciones diseñado contiene las
  tareas encaminadas a perfeccionar y resolver las
  insuficiencias detectadas en el Taller de Servicios
  Técnicos Integrales de la División Territorial
  Copextel de la Isla de la Juventud reforzando el liderazgo,
  la comunicación y la motivación, para
  garantizar su carácter integrador y elevar los
  resultados del trabajo y el sentido de pertenencia de los
  dirigentes y trabajadores con la
  institución.

• Con la puesta en práctica del plan de
  acciones recomendado, la organización ha mejorado las
  condiciones adversas del local de trabajo para las
  actividades que allí se realizan, por su deplorable
  estado constructivo, estrechez y reducida capacidad en
  general, el hacinamiento y la falta de privacidad
  existentes.

• Se realizó un cambio del cuadro centro del
  taller provocando una ligera mejoría en la
  comunicación entre los miembros del colectivo laboral,
  predominando aún las relaciones humanas, no así
  con las cuestiones laborales y el liderazgo.

• Los trabajadores no manifiestan estar motivados con
  el trabajo que realizan, se aprecia un grado significativo de
  indiferencia por la opinión que puedan llevarse las
  personas que por cualquier pretexto visiten el local de
  trabajo.

• La gestión del gerente se ve afectada
  sensiblemente por las deficientes condiciones físicas
  del local, limitándole la posibilidad de realizar
  análisis en privado con algún trabajador u otra
  persona.

Recomendaciones

• 1. Presentar al Gerente del Taller de Servicios
  Técnicos Integrales, el diseño del plan de
  acciones actualizado, con la finalidad de contribuir a
  solucionar las dificultades aún no
  resueltas.

• 2. Incorporar como material
  bibliográfico para maestrantes que puedan emplearlo en
  su búsqueda en posteriores ediciones de esta
  Maestría u otros cursos afines a los contenidos que se
  trabajaron.

Anexos

Anexo 1

ENTREVISTA AL GERENTE DEL TALLER DE
STI

1.- Explique la estructura del Taller de STI (si es
posible gráficamente) caracterización y sistema de
comunicación que se establece.

2.- ¿De qué maneras los trabajadores
conocen los objetivos planes y estrategias que persigue este
Taller ¿Como participan?

3.- ¿Cómo usted conoce las nuevas ideas,
metas, inquietudes de los trabajadores?

4.- ¿Cómo usted conoce de los problemas
personales de sus trabajadores? Explique como se trabaja para
solucionarlos.

5.- ¿Dedica usted tiempo a entrevistarse con los
trabajadores en sus puestos de trabajo?

6.- ¿Alguna vez se interesa por conocer las
relaciones que entre los trabajadores se establecen?

7.- ¿Cómo considera que se realiza el
trabajo en el taller? (en equipos, se destacan los resultados
individuales, relaciones de cooperación donde cada uno
cumple su parte del proceso)

8.- ¿Cómo se estimulan los
resultados?

9.- Mencione los aciertos y desaciertos en su
administración.

Anexo 2.

GUIA DE OBSERVACIÓN (durante 4
días hábiles)

1.- Para relaciones de cooperación y
comunicación en sentido general donde hay incidencias del
resto de los temas: Un día de trabajo cualquiera y en el
medio en que ellos se desenvuelven sin que conozcan que son
observados, tal vez como un cliente cualquiera) Aquí se
puede además la dinámica laboral apreciar las
relaciones interpersonales y la comunicación
horizontal.

Qué observar:

1.- Entorno laboral (condiciones de trabajo) ESTO AFECTA
O FORTALECE

2.- Inicio de un día de trabajo (cómo es)
como cliente hacer una pregunta.

3.- Relación de los técnicos con sus
compañeros (para analizar dinámica
laboral)

4.- Como va a observarse durante varias jornadas,
verificar cómo los controlan (y el Jefe cómo
participa del proceso laboral, de atención y de control,
etc.)

5.- Merienda. Qué hacen, de qué
hablan

6.- Cómo atienden a los clientes (buscar
tendencias)

7.- Se pudiera además profundizar creando sin que
ellos se den cuenta una tormenta de ideas
¨espontaneamente¨ iniciando la conversación con un
tema supuestamente trivial (condiciones laborales,
atención al hombre, salarios y estimulación, etc.)
para buscar sus preocupaciones y opiniones que no salen ni en
encuestas ni en entrevistas.

8.- Para analizar comunicación, liderazgo,
formación de equipos: participar en reuniones de
algún tipo, preferentemente C/D (analizar
contenido).

Anexo 3

Encuesta.

Compañero(a)

Con el fin de profundizar en aspectos que posibiliten
mejorar los servicios que brindamos es preciso conocer la
opinión de los propios trabajadores.

No es preciso que ponga su nombre, nos basta con su
sinceridad.

Muchas gracias.

1.- ¿Cómo conocen los trabajadores los
objetivos, planes y estrategias que persigue este Taller? (Marque
3 opciones)

a) _ No los conocemos b) _ Matutinos c) _ Reuniones
sindicales

d) _ Reuniones operativas e) _ Contactos
semanales/área

f) _ Personal c/jefe g) _ Correo
electrónico

h) _ Por el J grupo trabajo i) _ otros
¿cuál?

Para analizar la comunicación (tipo de
dirección, confianza)

2.- ¿Cómo es evaluado el desempeño
de cada trabajador?

_ norma diaria __ control semanal __ planes mensuales __
Otros ¿diga cuál?

Para evaluar la comunicación
(liderazgo)

3.- ¿De qué manera los jefes conocen de
los problemas, expectativas, nuevas ideas y recomendaciones de
sus subordinados?

__ Matutinos __ Reuniones operativas __ Reuniones
sindicales

__ Consejos de dirección __ Contactos
seman/área __ personal c/jefe7

__ Correo electrónico __ Por jefe grupo trabajo
__ otros ¿cuál?

4.- En la siguiente escala, evalúe el tipo de
relación de trabajo que predomina en esta UEN. (5
significa aceptable, 1 inaceptable) Marcar con x

(3 y 4)
Para evaluar la comunicación (Relaciones interpersonales,
niveles de cooperación)

5) Ahora necesitamos que nos brinde información
personal

Edad____ Sexo: F____ M____

Nivel escolar: ___ Primaria ___ Secundaria ____Pre o TM
_____ Universitario

Anexo 4

Resultado de las encuestas.

1.- ¿Cómo conocen los trabajadores los
objetivos, planes, estrategias y orientaciones en general que
persigue el centro? (Marque 3 opciones en orden de
prioridad).

Los trabajadores reciben información de
diferentes maneras respecto a las actividades de la
entidad.

2.- ¿Cómo es evaluado el desempeño
de cada trabajador?

Predominan la evaluación mensual a los
trabajadores y el control semanal, entre la frecuencia de
evaluación.

3.- ¿De qué manera los jefes conocen de
los problemas, expectativas, nuevas ideas y recomendaciones de
sus subordinados?

El jefe se informa a través de diferentes
vías de los problemas, expectativas, ideas nuevas y
recomendaciones de los trabajadores.

4.- En la siguiente escala, evalúe cómo
son las relaciones de trabajo predominantes. Marca con una
x

El 92,30% de los encuestados considera que las
relaciones de trabajo entre los trabajadores están entre
aceptable y muy buena, por lo que no se aprecian dificultades en
este importante elemento.

5) Ahora necesitamos que nos brinde información
personal

La tabla muestra claramente la
composición por sexo, edades y nivel
educacional.

Anexo 5

Sociograma.

Pedir a los sujetos investigados que cada uno de ellos
relacione hasta 5 nombres de los miembros de su
organización, con los cuales independientemente del cargo
o responsabilidad que ocupen, desearían trabajar. Esto les
permite sin que ellos lo sepan, caracterizar el funcionamiento,
las relaciones interpersonales y de cooperación que
existe.

Luego analizar los resultados, en base a:

• 1. Comunicación

• 2. Cooperación

• 3. Liderazgo

• 4. Formación de equipos

• 5. Etc.

Anexo 6

Resultados gráficos del sociograma

Bibliografía

Betancourt, Armando Pérez. 1990.
Cacería de Errores. La Habana: Ciencias Sociales,
1990.

Comportamiento Organizacional. Manual sin
otras referencias de identificación.

La teoría de las perspectivas de
metas y la educación física: Un estudio sobre los
climas motivacionales. Peiró, C. 1999. 1, 1999, Revista de
Psicología Social Aplicada, Vol. 9.

Microsoft Encarta, 2007. [En línea]
[Citado el: 2 de 10 de 2009.]

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Pérez, Boris Tristá. 1990. El
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1982.

Rubinstein, J. L. 1977. Principios de
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1977.

[1] Boris Tristá Pérez. El y
hombre, el trabajo y la influencia del dirigente. Editorial
Ciencias Sociales. La Habana. Cuba. Págs. 26 y 27

[2] Myles L. Mace. Promoción y
formación de ejecutivos. Citando a Douglas McGregor.
Págs. 134 y 135

[3] Petrovski, A. V. Psicología general.
Editorial Pueblo y Educación. La Habana.1982. P 426

[4] "Egocentrismo." Microsoft® Encarta®
2007 [DVD]. Microsoft Corporation, 2006.

[5] Rubinstein, S.L. Principios de
Psicología General.  Edición Revolucionaria.
La Habana. 1977. P 686.

[6] Peiró, C. (1999)  La
teoría de las perspectivas de metas y la educación
física: un estudio sobre los climas motivacionales. 
Revista de Psicología Social Aplicada. Vol. 9, No. 1. p.
25 – 44

[7] Peiró, C. (1999)  La
teoría de las perspectivas de metas y la educación
física: un estudio sobre los climas motivacionales. 
Revista de Psicología Social Aplicada. Vol. 9, No. 1. p.
25 – 44

Autor:

Lic. Yolanda Rives Rives.

Arq. Élida E. Catá
Prado.

Lic. Rosa M. Espinosa
Garcés.

Lic. Máximo S. Rodríguez
Reyes.

Enviado por

Teresa Gonzalez Peinado

Centro Universitario: "Jesús
Montané Oropesa"

Isla de la Juventud

Organismo: MES